MIUZ Diamonds – бриллианты со столетней историей

Московский ювелирный завод всегда славился своими мастерами, получая призы и дипломы “лучшего предприятия ювелирной торговли”. У одного из старейших предприятий России – две любопытные новости: недавний 100-летний юбилей со времени основания и полный...

21 июня 2021

Ювелирные украшения с лабораторными бриллиантами – это будущее

Как основатель бренда Diamond Little Star® Лю Цзянцзян активно участвует в различных деловых мероприятиях. Он основал Аналитический центр по выращенным в лаборатории бриллиантам в Китае и Клуб выращенных в лаборатории бриллиантов в Китае. В то же время...

14 июня 2021

Заявление компании Pandora о выращенных в лаборатории камнях не приведет к обесценению природных бриллиантов - Зимниски

Ювелирный ритейлер Pandora недавно объявил, что больше не будет покупать природные бриллианты, поскольку он перешел на выращенные в лаборатории бриллианты. Однако аналитик алмазного рынка Пол Зимниски (Paul Zimnisky) сказал Мэтью Няунгуа (Mathew...

07 июня 2021

«Объем алмазов Forevermark, которые мы продаем через индийских партнеров, намного выше, чем в других частях мира», - говорит Сачин Джейн

Сачин Джейн (Sachin Jain) работал в индийском подразделении De Beers еще в 2010 году, когда он стал главой отдела розничной торговли. В 2014 году он занял пост президента Forevermark, а в настоящее время он является управляющим директором De...

31 мая 2021

Новая лаборатория GSI в Джайпуре будет специализироваться на цветных драгоценных камнях

Компания Gemological Science International (GSI) открыла новую лабораторию в Джайпуре, Индия. Поскольку этот штат является столицей цветных драгоценных камней, лаборатория будет включать в себя подразделение, специализирующееся на их географическом...

24 мая 2021

Пятилетка Андреева

29 сентября 2014

Когда разговариваешь с экспертами из Антверпена или Израиля об АЛРОСА, они нередко говорят, что «рынок сильно изменился с тех пор, как российская компания появилась на нем в 2009 году». Россия добывает алмазы уже больше 50 лет, но только в последние годы АЛРОСА начали признавать полноправным участником отрасли и уж тем более ее лидером. За пять лет под руководством Федора Андреева у компании получилось не просто выйти из предбанкротного состояния – ей удалось выйти из тени De Beers и сформировать репутацию надежного партнера.

Плата за уникальность

«АЛРОСА - уникальная компания. Она не имеет аналогов, поэтому совершенно непонятно, с чем сравнивать ее показатели и модель развития, что для нее считать эффективным», - жаловались еще до кризиса финансовые аналитики. Возможно, именно в этой уникальности и кроется причина той нестабильности в развитии, которая привела АЛРОСА к кризису в 2009 году.

Уже после открытия первых кимберлитовых трубок в СССР в 50-х годах прошлого столетия стало понятно, что Якутия способна стать новым лидером мировой алмазодобычи. Но огромные запасы алмазов требуют огромных инвестиций на строительство добывающих предприятий, особенно когда строить их приходится в регионе с вечной мерзлотой. После того, как стало понятно, что запасы карьеров постепенно подходят к концу, АЛРОСА приняла решение о масштабной программе строительства подземных рудников, чтобы поддерживать высокий уровень добычи. Одна полукилометровая шахта требует не менее пяти лет работы и порядка $1 млрд инвестиций - всего же таких АЛРОСА планировала построить четыре.  Выручка компании на тот момент составляла около $2,5 млрд в год, поэтому рудники строились на кредитные средства.

Но бриллианты и ювелирные изделия имеют гораздо большую добавленную стоимость, чем алмазы. Поэтому в начале 2000х руководство АЛРОСА приняло решение попробовать построить «вертикально-интегрированный холдинг» - гранильные мощности и даже собственное ювелирное производство.

Расширением профильного бизнеса дело не ограничилось.  На волне подъема мировой экономики в 2003-2007 годах менеджмент АЛРОСА (и, видимо, ее акционеры) принял решение о диверсификации бизнеса. Решение было в духе времени: на тот момент схема развития любой компании звучала как «Покупаем новые активы, создаем холдинг и - на IPO в Лондон». АЛРОСА скупала самые разные активы в самых разных частях России: золоторудные, железорудные, нефтяные, газовые месторождения. В какой-то момент по рынку даже поползли слухи о том, что АЛРОСА не против поглотить «Норильский никель» - при том, что стоимость «Норникеля» на тот момент была раз в 5 больше стоимости алмазной компании.

Рынок рос и не подавал поводов для волнения, поэтому компания свободно привлекала для покупки новых активов кредитные средства. Разведка и строительство на новых объектах тоже велись в кредит. А построить предстояло много: только проект разработки железорудных месторождений оценивался в $10 млрд.

Неприятности, как правило, не предупреждают о своем появлении заранее. Финансовый кризис 2008 года начался стремительно и подкосил неустойчиво развивающуюся компанию буквально за несколько месяцев. АЛРОСА оказалась не в состоянии обслуживать накопленные $5 млрд долгов. Нужно было продолжать строить новые рудники – при том, что после обвала рынка на нем не было востребовано даже сырье со старых. Проект по созданию огранки и ювелирного бренда оказался глубоко убыточным, а экономику создания предприятий по добыче железной руды или газа страшно было даже начинать считать. Банкиры начали осторожно произносить слово «банкротство».  Когда Федор Андреев принимал управление компанией в середине 2009 года, банкиры со дня на день ожидали ее дефолта.

Новый сбыт

Первое, что сделала АЛРОСА для выхода из кризиса – ввела принципиально новую систему продаж, которая позволила не только закрыть финансовую дыру, но и упорядочить работу с клиентами на рынке.

В 1960-х годах ювелирные алмазы не очень интересовали Советский Союз – стране нужны были технические камни для развития промышленности. Все ювелирные алмазы продавались через De Beers.

Право продавать часть сырья самостоятельно АЛРОСА получила только в конце 1990х. Но на тот момент опыта самостоятельной работы на мировом алмазном рынке у России по-прежнему было немного, зато было желание параллельно развивать гранильное и ювелирное производство внутри страны. «Самое лучшее сырье продавали на внутренний рынок по ценам, далеким от рыночных – со скидками около 30%, - вспоминает один из участников отрасли. – Сырье похуже шло на внешний рынок для продажи по разовым договорам или на аукционах, чтобы набить максимальную цену. Все, что оставалось, уходило De Beers».

Такая практика работала на хорошем рынке, но оказалась совершенно нежизнеспособна в период кризиса. Клиенты, привыкшие покупать сырье на аукционах, после ослабления рынка в 2008 году начали требовать его за полцены. Российские предприятия, ослабленные кризисом, значительно сократили закупки. Чтобы свести концы с концами, АЛРОСА пришлось просить господдержки и продать почти половину годового объема добычи государству.

С лета 2009 года АЛРОСА изменила сбытовую стратегию и начала заключать первые долгосрочные контракты на поставку алмазного сырья. Система, в чем-то похожая на систему сайтхолдеров De Beers, предполагала трехлетние контракты на поставку оговоренных объемов сырья в оговоренном ассортименте. Уже через полгода после работы по новой схеме АЛРОСА перестала накапливать долги и начала их гасить.

Ключевой рывок в развитии сбыта АЛРОСА сделала в 2012 году. Совместно с антимонопольной службой компания разработала документ, регламентирующий торговую политику и гарантирующий равные условия доступа к сырью для всех клиентов независимо от их географического положения.

Новая торговая политика была позитивно воспринята зарубежными клиентами АЛРОСА. Представители клиентов в беседах признаются, что до ее введения они «совершенно не понимали, на основании чего компания выбирает покупателей». Торговая политика АЛРОСА является наиболее прозрачной на рынке и по сей день: принципы отбора покупателей и распределения боксов в остальных компаниях до сих пор остаются тайной за семью печатями.

Переход на прозрачную систему сбыта стоил компании осложнения отношения с местными огранщиками. Российские предприятия, привыкшие получать отборное сырье по низким ценам, были не готовы переходить на полностью рыночные отношения.  Согласование объема закупок и ассортимента для них потребовало нескольких месяцев, и в конечном итоге предприятия внутреннего рынка смогли найти свою нишу. Результаты говорят сами за себя: если в 2008 году АЛРОСА продавала алмазы на $2,5 млрд, то в 2013 – уже на $5 млрд.

Новая стратегия

Новая команда менеджмента предложила для компании новую стратегию: концентрацию на добыче алмазов и полный отказ от участия в непрофильной деятельности. Любые непрофильные расходы так или иначе отражаются на себестоимости добычи карата алмазного сырья, что снижает его конкурентоспособность. А основную выручку АЛРОСА все-таки получает от продажи алмазов.

Стратегическая цель компании – сохранить мировое лидерство на рынке. Для этого АЛРОСА в течение следующих нескольких лет увеличит добычу алмазов с нынешних 36 до 41 млн каратов. Произойдет это во многом благодаря тому, что на выходе из кризиса компания не свернула программу строительства подземных рудников. Летом 2014 года был введен в эксплуатацию последний из четырех и крупнейший – «Удачный». Рудники потребовали больших инвестиций, но обеспечат стабильное производство в Якутии на многие годы вперед. Сейчас подземным способом добывается уже около четверти алмазов АЛРОСА, через несколько лет эта цифра дойдет до 40%.

Удачность этой стратегии подтверждают не только финансовые показатели компании, которые заметно выросли с 2009 года. Лучшее доказательство – высокий уровень доверия к компании со стороны требовательных зарубежных инвесторов, которые приобретали акции АЛРОСА во время IPO в конце 2013 года.

Стандарт для отрасли

Участники алмазного рынка неоднозначно относились к IPO АЛРОСА, объясняя это тем, что «собственно рынка оно не очень касается». Хотя, если подумать, размещение акций российской компании принесло алмазному трубопроводу, возможно, даже больше пользы, чем ее акционерам. Приведя документы в соответствие с биржевыми стандартами, АЛРОСА стала самой открытой и прозрачной из существующих алмазных компаний. Она публикует все, от финансовой отчетности до конкурсов на поставку канцелярских принадлежностей в офисы.

По большому счету, покупателям алмазного сырья все равно, сколько стоят акции АЛРОСА.  Но им не все равно какой объем алмазного сырья компания выставляет на продажу, сколько дополнительных алмазов собирается достать из стоков. АЛРОСА раскрывает даже цены реализованного сырья – роскошь, которую не демонстрируют ни De Beers, ни другие добывающие компании.

Той же прозрачности компания требует и от своих клиентов. Ни одна компания не может стать долгосрочным клиентом АЛРОСА, пока не продемонстрирует свою финансовую отчетность и не докажет достаточную устойчивость бизнеса. Помимо этого, АЛРОСА ввела для клиентов понятие «ответственного ведения бизнеса»: каждый долгосрочный клиент должен подтвердить, что соблюдает все требования Кимберлийского процесса, противодействует коррупции и не торгует синтетическими алмазами. Менеджеры компании даже обмолвились в СМИ, что будут отслеживать клиентов, которые занимаются манипулированием ценами на рынке – скупают определенные категории сырья, создают дефицит, а потом выбрасывают этот сток на рынок. За нарушение любой из «этических норм ведения бизнеса» АЛРОСА грозит отчислять из списка долгосрочных партнеров. 

В 2014 году, спустя пару лет после того, как российская компания ввела жесткую систему финансовых и корпоративных критериев для клиентов, на такую же практику перешла и De Beers.

Спустя 10 лет нестабильности, АЛРОСА нашла свою стратегию развития. Сегодня АЛРОСА - крупнейший в мире производитель алмазного сырья с крупнейшей ресурсной базой, пользующийся репутацией надежного стабильного партнера и задающий стандарты ведения бизнеса для всей отрасли.  И единственный вопрос, который есть у участников рынка после ухода Федора Андреева с поста главы компании – сохранит ли АЛРОСА эту стабильность?

Елена Левина для Rough&Polished